Les cadres sont-ils condamnés à être seuls face aux choix de conciliation de leurs temps de vie, personnels et professionnels ? La tendance à l’individualisation dans l’organisation du temps et l’évaluation du travail ainsi que les discours sur l’autonomie, pourraient le laisser croire.Or, ces choix sont aussi contraints par l’organisation collective du travail.Leurs effets dépassent la sphère privée et la sphère du travail. C’est un enjeuet une responsabilité centrale pour le syndicalisme cadre de demain.
Les cadres font de longues journées, ce n’est pas nouveau.Mais l’usage généralisé des outils de communication crée l’ubiquité du lien avec l’employeur, les collègues et parfois les clients. Temps de travail, temps de repos et vie privée s’entremêlent. Parfois par choix délibéré pour améliorer les équilibres de vie. Mais également, pour certains, sous la contrainte de la surcharge de travail et donc au détriment de leur santé et du ressenti de leur entourage.
Selon l’enquête CFDT cadres « Travail et temps, comment maintenir les équilibres », le travail à domicile est devenu le prolongement naturel d’une journée en poste pour 73% des 3.282 cadres interrogés. Pour la moitié d’entre eux, le travail à domicile est une véritable contrainte, pour faire face à la charge de travail.
Une Négociation Annuelle Obligatoire sur l’usage des technologies de communication permettrait de négocier collectivement l’usage des messageries (cf encart ci-après)et des intranets d’entreprise, les limites à respecter dans les échanges hors horaires normaux de travail, particulièrement pour les messages provenant de la hiérarchie. Il ne s’agirait pas d’imposer des normes rigides de comportement mais de pouvoir aussi réguler individuellement l’usage de ces technologies nomades (droit à la déconnexion mais aussi devoir de déconnexion). 60% des jeunes cadres disent vouloir des règles d’usage pour la« déconnexion », dans un sondage récent réalisé par l’APEC et la CFDT Cadres.
Cette négociation pourrait partir d’un diagnostic partagé de la réalité des pratiques et évaluerait la (sur)charge des informations à traiter : hiérarchisation des informations, modes de communication, processus de prise des décisions et qualité des décisions…
Dans l’enquête précitée, 14% des cadres jugent leur charge de travail insupportable. Les femmes managers sont les plus critiques. Les entreprises ont du mal à tenir compte des recommandations de la Cour de cassation qui préconise, dans les arrêts du 29 juin 2011 et du 31 janvier 2012 de préserver la santé des salariés en forfait-jours en contrôlant davantage leur charge de travail. Si les nouvelles technologies apportent une souplesse appréciée dans la plupart des cas, elles peuvent aussi accélérer la chute du cadre en situation de rupture de par sa charge de travail.
La mise en œuvre d’un droit d’alerte doit être négociée pour permettre l’expression ‘’protégée’’ (individuelle et collective) des situations de dérives et des risques qui en découlent pour les salariés. L’entretien annuel sur la question des équilibres de vie, déjà obligatoire pour tous les cadres au forfait mais pas toujours pratiqué, doit permettre d’intégrer les enjeux de vie privée (notamment les contraintes de parentalité) dans l’organisation du travail et dans les pratiques de management. A peine 2/3 des cadres disentpouvoir prendre l’intégralité de leurs jours de repos.
Les cadres sont habitués aux réunions et se plaignent souvent de la réunionite. Centrés sur les résultats, l’activité, rares sont les moments d’échanges collectifs sur le contenu et l’organisation même du travail. Des temps de dialogue et de débats sur le travail sont nécessaires pour créer la coopération. Des réunions pour échanger et décider collectivement de son organisation doivent être planifiées régulièrement. Pris en compte dans ‘’le temps du management’’ et donc dans la charge de travail des cadres encadrant,ils sont indispensables à la qualité, à l’efficacité du travail et au bien être de tous. Ils permettront éventuellement de renégocier les moyens alloués et les objectifs fixés lorsqu’ils s’avèrent responsables de dépassements d’horaire importants.
Des temps d’échanges entre les managers pour évoquer leurs marges de manœuvre, l’expression des tensions et des injonctions particulièrement pour les managers de proximité, souvent fusibles entre la hiérarchie et leur équipe.
Par ailleurs, une attention particulière doit être apportée aux managers, dont l’enquête montre qu’ils sont particulièrement touchés parles excès du « toujours connecté ». Les entreprises doivent prendre en compte cette nécessité d’établir une barrière entre vie privée et vie professionnelle notamment pour les managers. Aujourd’hui, cette fonction apparaît pour beaucoup comme un faisceau de contraintes. Si les entreprises ne donnent pas plus de temps libre aux managers, elles rencontreront, à terme, de véritables difficultés pour régénérer cette population.
