La réduction du temps de travail a été une période intense de la négociation d’entreprise. La négociation s’est parfois poursuivie sur les classifications ou l’évolution des métiers, mais elle risque de retomber dans la routine des rendez-vous obligatoires (salaires, intéressement, participation) si les problèmes de conditions et organisation du travail ne sont pas replacés au cœur de l’actualité revendicative.

Idéforce a réalisé pour la FCE-CFDT une étude sur l’application des accords RTT. Objectif : identifier leur impact sur l’emploi, l’organisation et les conditions de travail, et observer ce qui a changé dans l’entreprise (pratiques, techniques et thèmes de négociation).

De septembre 2000 à décembre 2001, l’association (avec le cabinet DS & O) a rencontré 25 équipes de 8 syndicats régionaux dans des entreprises de taille et de conventions collectives nationales différentes (caoutchouc, plasturgie, IEG, chimie, pharmacie, pétrole, instruments à écrire, papier-carton). L’étude a été remise au comité directeur fédéral en septembre 2002.

De nouveaux outils de négociation
La RTT a parfois été l’occasion de négocier pour la première fois un accord d’établissement. Elle a constitué une véritable négociation première, par différence avec les négociations habituelles perçues comme plus « formelles ».

La pratique de la négociation articulée s’est généralisée entre les niveaux branche-entreprise, ou branche-entreprise et établissement avec, parfois, des dispositifs innovants : articulation accord-cadre ou accord de méthode et accord de contenu et négociation de contreparties à des dispositions dérogatoires.

Dans ce contexte, les positionnements syndicaux s’affirment. Ils utilisent parfois le droit d’opposition et le référendum pour s’exprimer.

Une place pour les salariés sans précédent
La négociation de la RTT a nécessité la participation des salariés, en raison de l’objet de la négociation (les temps de vie sont en jeu), de la loi (en cas de signature minoritaire) ou pour départager les partenaires sociaux. Pendant cette période, les militants ont été plus souvent sollicités par les salariés en quête d’information.

Les sections CFDT manifestent la volonté d’associer les salariés par questionnaires, enquêtes, référendums, sondages, groupes de travail ou réunions. Les adhérents ont généralement une place privilégiée par rapport aux salariés. Les adhésions ne suivent que si la section en fait un objectif en tant que tel. Les équipes devront agir pour que ces pratiques participatives se poursuivent dans d’autres négociations.

L’organisation
du travail apparaît peu
L’emploi est souvent conçu comme un volume qui devrait être supérieur à ce qu’il était avant l’accord : créations ou sauvegardes d’emplois, transformations d’emplois précaires en emplois stables.

L’organisation du travail est surtout négociée sous l’angle de l’organisation du non-travail (vie hors travail).
Elle se focalise sur le nombre et le moment des jours de congés. Elle porte sur la distribution des temps de travail au long de la semaine, du mois, ou de l’année. Le degré de flexibilité acceptable est alors au cœur des débats.

L’organisation du travail (son contenu et sa répartition) apparaît finalement peu. Les directions repoussent plus difficilement la volonté de la CFDT à se mêler aux questions d’organisation lorsque les militants sont bien implantés localement et détiennent une réelle expertise en la matière.
Les équipes devront être vigilantes pour exiger de l’entreprise qu’elle communique véritablement sur les projets stratégiques de l’entreprise pour que les militants formulent des revendications en connaissance de cause.

Le défi du suivi

• La charge de travail est un des problèmes majeurs, mais les militants se sentent plutôt démunis pour l’aborder et inquiets de la façon dont la direction pourrait l’envisager.

Avec la RTT, les commissions de suivi se généralisent. Leurs dénomination, composition, fonctionnement et rôle diffèrent d’une entreprise à l’autre. Parfois simple commission de suivi du nombre d’embauches réalisées et des prises de RTT, parfois instance de renégociation de l’accord. La plupart des problèmes sont résolus en dehors et souvent en rencontres « bilatérales » avec la direction. Une intervention syndicale n’est pas toujours visible pour les salariés ni valorisée auprès d’eux.

Les adaptations négociées sont parfois retranscrites dans un avenant. Des pratiques innovantes existent, comme « l’accord à soufflet » qui intègre dès l’origine la nécessité de faire évoluer l’accord à mesure de la mise en œuvre de la RTT.

Pour en savoir plus sur cette étude, rapprochez-vous de votre syndicat régional qui en détient un exemplaire depuis le CDF septembre 2002.